Empresas agénticas: cuando la Inteligencia Artificial entra al organigrama

La Inteligencia Artificial dejó de ser una herramienta periférica dentro de las empresas. Durante años fue vista como un recurso para mejorar la eficiencia, automatizar tareas o acelerar procesos. Pero su evolución reciente abre una etapa más compleja: la IA ya no solo asiste, sino que empieza a intervenir en decisiones, flujos de trabajo y estructuras organizacionales.

Este cambio obliga a revisar cómo se distribuyen las responsabilidades, quién toma decisiones y qué lugar ocupan los sistemas inteligentes dentro de una compañía. El desafío no es simplemente “sumar IA” a procesos existentes, sino repensar la lógica misma del trabajo.

“Cuando acompaño a equipos directivos, suelo proponer algo simple: generar buenas conversaciones sobre qué necesidades viene a resolver la implementación de IA, para qué, qué empezaremos a hacer diferente, cuál es el valor agregado de implementarlo y qué empezaremos a hacer que antes no hacíamos. Ese ejercicio es estratégico”, explica Cecilia Russo, fundadora de Cecilia Russo Equipo + Humano.

En ese escenario aparece el concepto de empresa agéntica. Aunque todavía no existe una definición única, la idea refiere a organizaciones donde humanos y agentes de IA comparten procesos, objetivos y decisiones bajo marcos de gobernanza, datos y control.

El término ganó fuerza en el mundo corporativo a partir de Salesforce, que en 2025 comenzó a instalar la noción de Agentic Enterprise: un modelo en el que los agentes inteligentes dejan de ser simples herramientas y pasan a funcionar como participantes activos dentro de la organización.

“La novedad no es la tecnología en sí, sino su integración: los sistemas dejan de ser herramientas para convertirse en participantes activos dentro de la organización”, señala Russo.

Para Augusto Salvatto, profesor de UdeSA y consultor especializado en IA, una empresa agéntica requiere varias condiciones: diseño sistémico de la organización, trabajo conjunto entre personas y agentes, asignación de roles y objetivos —no solo tareas—, experimentación continua y capacidad de iteración.

Sin esas condiciones, cualquier implementación vinculada a la IA corre el riesgo de quedar reducida a una moda tecnológica sin impacto real.

El impacto también alcanza al organigrama. Las empresas empiezan a necesitar equipos más flexibles, roles menos rígidos y perfiles capaces de trabajar junto a sistemas inteligentes. Surgen nuevas funciones vinculadas al entrenamiento de modelos, la auditoría de decisiones automatizadas, la gobernanza de datos y la interacción entre negocio e IA.

“Las organizaciones agénticas tienden a operar como redes donde humanos y sistemas colaboran sobre objetivos comunes, muchas veces sin depender de jerarquías tradicionales”, analiza Russo.

Pero esta transformación también trae riesgos. Según Gartner, el 40% de los proyectos de IA agéntica podría ser cancelado antes de 2027 por problemas de gobernanza, costos de escalabilidad y falta de claridad sobre el valor de negocio. Al mismo tiempo, la consultora estima que hacia 2028 el 33% de las aplicaciones empresariales incorporará capacidades agénticas y que el 15% de las decisiones laborales podrían ser tomadas de forma autónoma por estos sistemas.

En América Latina, el movimiento ya empieza a sentirse. Un estudio de Seidor señala que el 77% de las empresas de la región planea aumentar su inversión en Inteligencia Artificial, mientras que el 32% reconoce no contar con el talento necesario para aprovechar estas tecnologías. La brecha no es solo tecnológica: también es organizacional y cultural.

Los nuevos perfiles deberán combinar conocimiento del negocio, manejo de datos, pensamiento crítico y capacidad para interactuar con sistemas inteligentes. Muchas de estas funciones todavía no tienen una trayectoria profesional consolidada, por lo que las empresas deberán formarlas a partir de experiencias previas, capacitación interna y aprendizaje continuo.

Ahí aparece uno de los desafíos centrales: formar criterio, no solo enseñar herramientas. Las personas ya están usando IA en su trabajo cotidiano, pero muchas organizaciones todavía no definieron cómo acompañar, regular o potenciar ese uso.

“La capacitación no puede limitarse a herramientas; tiene que incluir pensamiento crítico, criterios de validación y entendimiento de límites”, advierte Russo.

En este punto, las áreas de Capital Humano tienen un rol clave. Según un relevamiento de PwC Argentina, el 66% de las empresas argentinas todavía no implementó Inteligencia Artificial en sus procesos de personas. El 34% restante la utiliza principalmente en reclutamiento, comunicación interna y capacitación.

Para Martín Maffioli, cofundador de Rocking Data, la estrategia de personas debe liderar parte de esta transformación. Entre las prioridades aparecen la capacitación del C-level, el desarrollo de mindset de IA en líderes y equipos, el trabajo sobre casos reales de uso, la formación en IA generativa y la identificación de nuevos perfiles necesarios para construir organizaciones agénticas.

La empresa agéntica no es solo una empresa que usa Inteligencia Artificial. Es una organización que redefine procesos, roles y responsabilidades a partir de la convivencia entre personas y sistemas inteligentes.

El verdadero desafío no será tecnológico, sino estratégico: decidir qué tareas delegar, qué decisiones automatizar, qué criterios conservar en manos humanas y cómo construir organizaciones más ágiles sin perder control, responsabilidad ni sentido crítico.