El nuevo cuello de botella del e-commerce argentino: vender más ya no alcanza si la logística no está preparada para crecer

El comercio electrónico argentino atravesó en los últimos años una transformación profunda. Lo que durante mucho tiempo fue considerado un canal adicional de ventas hoy se consolidó como una parte estructural del consumo, con usuarios cada vez más habituados a comprar online y empresas que profesionalizan sus canales digitales.

En este escenario, las marcas ya no compiten solamente por precio. También lo hacen por disponibilidad, velocidad, experiencia y cumplimiento de las entregas.

Por eso, la discusión central dejó de ser únicamente cómo vender más. La nueva pregunta es cómo sostener el crecimiento cuando aumenta el volumen, se multiplican los picos de demanda y la promesa de entrega empieza a impactar directamente en la conversión, la reputación y la rentabilidad.

 

 

La logística como límite para el crecimiento

Bajo el concepto de “Fulfillment estratégico: cómo construir una operación logística preparada para crecer”, Franco Tertzakian plantea que muchas empresas comienzan a revisar su logística cuando los problemas ya son evidentes.

“El error más común es pensar que la logística se resuelve cuando el problema ya apareció. Muchas empresas empiezan a revisar su operación cuando las entregas se atrasan, los costos se disparan o el equipo interno ya no puede absorber el volumen”, señala.

Según el ejecutivo, para ese momento la logística ya dejó de ser una oportunidad de eficiencia y se convirtió en una fuente de fricción para el negocio.

La relevancia del tema se explica por la escala alcanzada por el comercio electrónico en el país. Según el Estudio Anual de Comercio Electrónico 2025 de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico, el sector facturó $34,03 billones, con un crecimiento del 55% respecto del año anterior.

El relevamiento también registró:

• 253 millones de órdenes de compra

• 645 millones de unidades vendidas

• Un ticket promedio de $134.519

Los números muestran un mercado en expansión, pero también una presión cada vez mayor sobre la operación. Más ventas implican más exigencia sobre el stock, los depósitos, la preparación de pedidos, la coordinación con transportistas, la trazabilidad y la atención posventa.

“Cuando una marca crece, la logística suele ser una de las primeras áreas donde se nota si el negocio está realmente preparado. Si no hay procesos claros, tecnología integrada y métricas de gestión, cada venta adicional puede agregar complejidad en lugar de rentabilidad”, explica Tertzakian.

 

 

La entrega también forma parte del producto

Durante años, muchas compañías consideraron la logística como una función ubicada al final del proceso comercial: el cliente compra, el depósito prepara el pedido y el paquete se despacha.

Sin embargo, esa mirada resulta insuficiente para el e-commerce actual. La logística incide antes, durante y después de la compra.

Afecta la promesa de entrega que aparece en la tienda, la disponibilidad de los productos, la confianza del consumidor, la conversión, la recompra y los costos finales de la operación.

El usuario ya no evalúa solamente el producto. Evalúa la experiencia completa. Quiere saber cuándo recibirá su compra, espera información clara durante el recorrido y penaliza los incumplimientos.

Muchas veces, el principal problema no es únicamente la demora, sino la incertidumbre: no saber dónde está el pedido, no recibir actualizaciones o encontrarse con una fecha de entrega incumplida.

“La entrega no es el último paso de una venta; es una parte central de la experiencia. Una marca puede invertir mucho en publicidad, contenido, medios de pago o promociones, pero si después no cumple bien, todo ese esfuerzo pierde impacto”, sostiene el CEO de shipnow.

 

 

Qué significa tener un fulfillment estratégico

El fulfillment estratégico no consiste únicamente en almacenar productos y despachar paquetes. Supone diseñar una arquitectura operativa capaz de acompañar el crecimiento del negocio.

Esto incluye:

• recepción y almacenamiento de mercadería;

• gestión y sincronización del inventario;

• preparación y embalaje de pedidos;

• integración tecnológica;

• despacho y trazabilidad;

• coordinación entre canales de venta;

• medición del desempeño operativo.

La diferencia entre una operación reactiva y una preparada para crecer suele quedar expuesta en los momentos de mayor presión: Hot Sale, Cyber Monday, lanzamientos, campañas con influencers o aumentos inesperados de la demanda.

Cuando el volumen se multiplica, las debilidades que parecían menores se vuelven críticas. Un stock desactualizado, una promesa de entrega poco realista o un proceso manual demasiado dependiente de personas pueden generar sobrecostos, reclamos, cancelaciones y pérdida de clientes.

“Los picos de demanda no deberían vivirse como una emergencia permanente. La clave no es correr detrás de cada pedido, sino construir una operación que funcione incluso cuando el negocio acelera”, afirma Tertzakian.

 

Tecnología, integración y datos

La tecnología ocupa un lugar central en esta transformación. A medida que una empresa vende en más canales —tienda propia, marketplaces, redes sociales, comercios físicos o venta mayorista—, la gestión manual deja de ser sostenible.

La integración entre plataformas de venta, sistemas de inventario, soluciones de fulfillment y operadores logísticos permite reducir errores, mejorar tiempos y obtener mayor visibilidad sobre la operación.

Sin embargo, la tecnología por sí sola no alcanza.

Una pyme en expansión no tiene las mismas necesidades que una marca con alto volumen, múltiples canales y campañas comerciales recurrentes. Por eso, la elección de herramientas debe considerar la complejidad actual del negocio, el crecimiento esperado y los indicadores que se buscan mejorar.

“No existe una única solución logística para todas las empresas. El fulfillment estratégico empieza cuando la operación se diseña en función del negocio y no el negocio en función de la operación”, explica el ejecutivo.

Las métricas también se vuelven determinantes. Indicadores como el cumplimiento de la promesa de entrega, los tiempos de preparación, los errores de picking, las devoluciones, el costo por orden y la satisfacción posventa permiten detectar problemas antes de que escalen.

Sin datos, la logística se gestiona por percepción. Con datos, puede convertirse en una fuente permanente de eficiencia y mejora.

 

 

El impacto directo sobre la rentabilidad

La logística no solo determina la experiencia del consumidor. También impacta directamente en los márgenes.

Los costos de almacenamiento, preparación, embalaje, transporte, devoluciones, reprocesos y atención al cliente pueden modificar de forma significativa el resultado final de cada venta.

Por eso, una operación eficiente permite reducir reclamos, mejorar la conversión, aumentar la recompra y proteger la rentabilidad.

“El fulfillment no debería ser visto solamente como un costo. Bien gestionado, puede mejorar la conversión, ordenar el crecimiento y reducir los problemas operativos”, destaca Tertzakian.

Para las marcas que se encuentran en expansión, el principal desafío es anticiparse. Profesionalizar la operación antes de que el volumen se vuelva inmanejable permite evitar soluciones de emergencia, disminuir la dependencia de procesos manuales y construir una estructura más sólida.

Esa preparación implica revisar la promesa de entrega, ordenar el inventario, automatizar procesos, integrar sistemas y establecer métricas de control.

También exige una mayor coordinación entre marketing, ventas, atención al cliente, tecnología y operaciones. Una campaña puede generar demanda, pero si la logística no está preparada para absorberla, el resultado puede ser contraproducente.

“No sirve prometer algo que la operación no puede sostener. La logística tiene que estar sentada en la mesa estratégica, especialmente en las empresas donde el canal digital ya representa una parte relevante de las ventas”, remarca el CEO y cofundador de shipnow.

 

La diferencia entre crecer y escalar

En el e-commerce actual, la competencia se define cada vez más por la capacidad de ejecutar.

La adquisición de tráfico es más costosa, los consumidores comparan más, las expectativas de entrega aumentan y las marcas necesitan diferenciarse en cada punto de contacto.

En ese contexto, el fulfillment deja de ser una función invisible y se convierte en un componente central de la propuesta de valor.

“Vender más siempre es una buena noticia, pero solo si el negocio puede cumplir. La diferencia entre crecer y escalar está en la capacidad de sostener el volumen con eficiencia, control y una buena experiencia para el cliente”, concluye Tertzakian.

En un mercado donde el comercio electrónico ya es una realidad consolidada, la próxima frontera no estará únicamente en generar más demanda, sino en construir operaciones capaces de responder con precisión, flexibilidad y rentabilidad cuando esa demanda llegue.